Как поднять уровень ИТ-сервиса до 98%: три главных совета ИТ-директора торговых сетей «Победа» и «Гулливер»
Чтобы вывести техническую поддержку за пределы ИТ и применить лучшие практики автоматизации всех сервисов в бизнесе, нужно начать с реальной боли клиента. «„ПАМАГИТЕ“, — именно с этой болью (орфография не нарушена) приходят к нам ежедневно. Наш сервис деск разбирается и помогает ее решить», — поделилась кейсом Татьяна Быстрова, ИТ-директор группы компаний «Победа» и «Гулливер», на Russian Retail Show 2026. Эффективность такого подхода подтверждается цифрами — 85% обращений в ИТ выполняется в срок, время обработки сократилось на 20%, а производительность достигла 170 нарядов в месяц на одного человека.
«Мы не знали, сколько у нас проблем, пока не начали их считать»
Когда в управлении 909 магазинов, 35 регионов и 14,5 тыс. сотрудников, а оборот составляет 22,5 млн чеков в месяц, любая остановка кассы — это не «сбой», а прямые риски для бизнеса. Выступая на Russian Retail Show 2026, Татьяна Быстрова, ИТ-директор торговых сетей «Победа» и «Гулливер», поделилась своим опытом применения сервисного подхода на примере автоматизации ИТ- и корпоративного сервиса с помощью 1С:ITILIUM.
С чего начинать автоматизацию сервиса
Автоматизацию сервиса нужно начинать с определения клиентов, описания каталога услуг и разбора категории «Прочее». «Прочее» полезно только на старте, чтобы классифицировать запросы и понять, что включить в каталог. Далее она превратится из полезной категории в мусор, а без ее разбора невозможно эффективно управлять сервисом, особенно когда каталог насчитывает 460 услуг, из которых 156 — по ИТ. Сегодня ИТ-сервис группы компаний «Победа» и «Гулливер» охватывает 4,5 тыс. пользователей, свыше 22,5 тыс. единиц оборудования, а в ИТ-команде работает 180 человек — и это не только ИТ-специалисты, но и бизнес-аналитики, центральный проектный офис и информационная безопасность.
Как правильно выстроить процессы
Простая, но работающая на практике истина — сбор трех самых частых типов обращений. Именно на их основе необходимо выстроить процессы и назначить владельцев: сначала — самого процесса, затем — системы автоматизации. Важно не пытаться автоматизировать хаос, а последовательно описать процессы работы, которые дальше войдут в фреймворк системы. Базовая единица такого фреймворка — соглашение об уровне услуг (SLA). Оно фиксирует параметры: состав услуги, ее клиентов, время реакции, время исполнения и предоставления услуги. Дальше процессы надстраиваются уже на этот фундамент.
Эффективность такого подхода подтверждается в цифрах: процент обращений, выполняемых в срок, составляет 73% по всем сервисам, 85% — по ИТ. Время обработки обращений в ИТ сократилось на 20%, а производительность команды выросла до 170 нарядов в месяц на одного человека. Уровень сервиса при этом достиг 90% по всем сервисам, 98% — по ИТ.
Почему важно обкатывать все на пилоте
Прежде чем масштабировать практику на HR, службу качества, бухгалтерское обслуживание или логистику, важно обкатать процессы на пилоте, например, ИТ-службе и проверить нагрузку на серверы, донастроить и улучшить процессы. Не забудьте перед пилотом провести обучение и клиентов — тех, кто подает обращение, и исполнителей — тех, кто решает проблемы.
С первого дня внедрения сервисного подхода важна база знаний. Она становится реально работающим инструментом только тогда, когда каждая решенная заявка конвертируется в инструкцию формата «Если у вас такая же проблема — сделайте пункты 1, 2, 3». В результате сотрудники магазинов получают возможность устранять типовые неисправности без обращения в ИТ-поддержку, а инженеры — повышать производительность.
«Мы не знали, сколько у нас проблем, пока не начали их считать»
Когда в управлении 909 магазинов, 35 регионов и 14,5 тыс. сотрудников, а оборот составляет 22,5 млн чеков в месяц, любая остановка кассы — это не «сбой», а прямые риски для бизнеса. Выступая на Russian Retail Show 2026, Татьяна Быстрова, ИТ-директор торговых сетей «Победа» и «Гулливер», поделилась своим опытом применения сервисного подхода на примере автоматизации ИТ- и корпоративного сервиса с помощью 1С:ITILIUM.
С чего начинать автоматизацию сервиса
Автоматизацию сервиса нужно начинать с определения клиентов, описания каталога услуг и разбора категории «Прочее». «Прочее» полезно только на старте, чтобы классифицировать запросы и понять, что включить в каталог. Далее она превратится из полезной категории в мусор, а без ее разбора невозможно эффективно управлять сервисом, особенно когда каталог насчитывает 460 услуг, из которых 156 — по ИТ. Сегодня ИТ-сервис группы компаний «Победа» и «Гулливер» охватывает 4,5 тыс. пользователей, свыше 22,5 тыс. единиц оборудования, а в ИТ-команде работает 180 человек — и это не только ИТ-специалисты, но и бизнес-аналитики, центральный проектный офис и информационная безопасность.
Как правильно выстроить процессы
Простая, но работающая на практике истина — сбор трех самых частых типов обращений. Именно на их основе необходимо выстроить процессы и назначить владельцев: сначала — самого процесса, затем — системы автоматизации. Важно не пытаться автоматизировать хаос, а последовательно описать процессы работы, которые дальше войдут в фреймворк системы. Базовая единица такого фреймворка — соглашение об уровне услуг (SLA). Оно фиксирует параметры: состав услуги, ее клиентов, время реакции, время исполнения и предоставления услуги. Дальше процессы надстраиваются уже на этот фундамент.
Эффективность такого подхода подтверждается в цифрах: процент обращений, выполняемых в срок, составляет 73% по всем сервисам, 85% — по ИТ. Время обработки обращений в ИТ сократилось на 20%, а производительность команды выросла до 170 нарядов в месяц на одного человека. Уровень сервиса при этом достиг 90% по всем сервисам, 98% — по ИТ.
Почему важно обкатывать все на пилоте
Прежде чем масштабировать практику на HR, службу качества, бухгалтерское обслуживание или логистику, важно обкатать процессы на пилоте, например, ИТ-службе и проверить нагрузку на серверы, донастроить и улучшить процессы. Не забудьте перед пилотом провести обучение и клиентов — тех, кто подает обращение, и исполнителей — тех, кто решает проблемы.
С первого дня внедрения сервисного подхода важна база знаний. Она становится реально работающим инструментом только тогда, когда каждая решенная заявка конвертируется в инструкцию формата «Если у вас такая же проблема — сделайте пункты 1, 2, 3». В результате сотрудники магазинов получают возможность устранять типовые неисправности без обращения в ИТ-поддержку, а инженеры — повышать производительность.
«Сервисный подход позволяет нам эффективно управлять не только ИТ, но и другими сервисами. В контуре автоматизации их 18. Это наша стратегия устойчивости и роста. Думаю, что мы своими результатами, радостными сотрудниками, клиентами, внутренними и внешними, которые приходят к нам снова и снова, подтверждаем это», — считает Татьяна Быстрова, ИТ-директор группы компаний «Победа» и «Гулливер».
