Александр Фертман: Если у крупных игроков не появляется серьезного R&D подразделения, нам со своими технологиями туда просто не зайти 28 августа 2024 г.
Управляющий директор Центра индустриальных технологий «Сколково» Александр Фертман выступил модератором сессии, посвященной применению R&D функций в корпорациях.
Внедрение DeepTech разработок университетов или стартапов зависит от того, как в компаниях выстроена система коммуникаций между производственным и бизнес-подразделениями. Александр Фертман отметил, что даже некоторые топ-менеджеры западных компаний «обрезают» R&D-направление из-за того, что оно влияет на показатели EBITDA, из которой складываются их собственные доходы. В России отсутствие R&D-функций максимально затрудняет проникновение сторонних перспективных технологий в корпоративную среду.
«Я давно работаю с университетами и небольшими компаниями, поэтому понимаю: если у крупных игроков не появляется серьезного R&D-подразделения, нам со своими технологиями туда просто не зайти. От нас просто просят какие-то продукты безо всяких гарантий. Нет долгих планов по исследованиям и разработкам – все ориентировано на поток. Когда появляются R&D-функции, то ситуация меняется», - отметил Александр Фертман.
Для обсуждения процесса формирования и функционирования R&D Александр Фертман пригласил компании, которые в конкурентной среде смогли выстроить успешно работающее R&D-направление. Директор по инновационному развитию «ОДК-Сатурн» Дмитрий Иванов отметил, что внутри его корпорации существует несколько функциональных веток со своим ресурсообеспечением. Технологии также разделяются на группы. Есть критические, которые производятся внутри компании, а есть поддерживающие, которые отдаются на сторону. Производство двигателей само по себе очень сложное. Если ранее часть технологий была заимствована, то сегодня сервисы западных компаний недоступны. R&D-подразделение необходимо для формирования долгосрочного задела на будущее.
Один из ключевых вопросов в контексте R&D – синхронизации заказчиков и разработчиков для выявления долгосрочных задач. Отличный кейс здесь демонстрирует компания «Газпром нефть», которая начала формулировать технологическую стратегию более 10 лет назад. Благодаря подразделениям R&D был сформирован приоритетный технологический портфель, основанный на ключевых вызовах компании. Был определен пул ключевых инновационных партнеров и выстроены долгосрочные взаимодействия с учетом их компетенций.
Вероника Филимонова, заместитель генерального директора ООО «ГАЗПРОМНЕФТЬ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ЦЕНТР»: «Мы формируем мостик между фундаментальной наукой и возможностью получения прикладного эффекта от этой работы. У нас есть научно-образовательный центр на базе вузов, в котором формируются заказы. Это единое окно бизнес-заказов. Люди, которые собираются на базе НОЦ – гибридная команда профессионалов, которые помогают конвертировать производственные вызовы в научные, чтобы мы все могли говорить на одном языке».
В ходе сессии эксперты отметили, что в R&D-функции непременно будут эволюционировать. Одно из наиболее перспективных направлений – внутренний бизнес-инжиниринг. Речь идет о взращивании внутрикорпоративных предпринимателей, которые смогли бы инициировать новые проекты внутри компании и доводить их до завершения. Сегодня многие технологии умирают в зародыше, поскольку в компаниях не понимают, как их масштабировать на производство. Команда бизнес-инжиниринга должна отдельно заниматься разработкой и оптимизацией бизнес-модели на ту или иную технологию, чтобы как можно больше перспективных решений в итоге внедрялось в реальные процессы.
